Все новости от 6 февраля 2002 г.

«Бюль-СНГ» осталась без генерального менеджера

О результатах своей деятельности в «Бюль-СНГ» и причинах ухода г-н Чуб согласился рассказать @daily.

@daily: Год назад вы покинули компанию Hewlett-Packard и перешли на работу в Bull. Чем вас заинтересовала эта компания?

А. Ч.: Во-первых, Group Bull — это международная компания. Пусть и не сравнимая по своим масштабам ни с Hewlett-Packard, в которой я проработал семь лет, ни с IBM, но все же крупная международная компания. По-моему, даже единственная оставшаяся на рынке европейская компьютерная фирма такого масштаба. Этот фактор был для меня довольно важен.

Во-вторых, мне интересна была возможность проверить свои силы в рамках бизнеса в Российской Федерации. СНГ — это большая, очень интересная территория. И, работая в HP, я большую часть времени посвятил построению и развитию бизнеса именно в СНГ. Но, живя в России, я хотел поработать и на российском рынке. В то же время неразумно было бы отказываться от того опыта, который был приобретен в других странах Содружества. И Bull предложила мне полноценную территорию — Россию и СНГ.

Третий аспект, который был мне тоже интересен, — это более сложные правила игры. В НР методы оценки результативности сотрудника были очень просты: определялся бюджет, который можно было тратить по определенным правилам, и устанавливались плановые ожидания по оборотам. В Bull требования были другими: основным показателем эффективности деятельности были не обороты, а итоговая прибыль. Мне было очень интересно получить соответствующий опыт.

Наконец, с точки зрения структуры бизнеса Bull представляет собой очень интересное явление: это компания-оболочка, обладающая определенным интеллектуальным и организационным потенциалом, предлагающая заказчику итоговый интегральный продукт, составленный из стандартных элементов, произведенных кем-либо еще.

— Какие задачи поставила перед вами Bull?

— Это был комплекс задач по построению и развитию бизнес-инфраструктуры, выводу компании на определенные сегменты рынка и достижению определенных финансовых показателей.

Основным видом деятельности «Бюль-СНГ» в то время было обслуживание контрактов с различными государственными учреждениями. От новой команды требовалось, во-первых, сохранить отношения с этими заказчиками. Во-вторых, нужно было развивать новые для «Бюль-СНГ» направления: участвовать в конкурсах, проводимых государственными организациями, выстраивать систему дистрибуции, работать в негосударственном секторе — с банками, телекоммуникационными компаниями и промышленными предприятиями.

Кроме того, российский менеджер должен был сделать компанию более открытой и адаптированной к требованиям местного рынка, а приток «свежей крови» в лице новых управленцев предполагал также изменить атмосферу внутри организации.

— Какие проблемы вам пришлось решать, работая в Bull?

— Прежде всего, было необходимо сформулировать стратегию и тактику поведения компании на рынке России и СНГ, определить зоны ее интересов, «приземлить» к реальностям, существующим на рынке. Наверное, это было самым непростым в моей миссии.

Нужно было выполнять большое количество регулярной, рутинной работы. Многое приходилось создавать с самого начала: выстраивать соответствующую структуру компании, проводить ее функциональную и географическую оптимизацию, наполнять ее подходящими специалистами, развивать внутренние функциональные связи, разрабатывать и внедрять всевозможные бизнес- и административные процессы. Кроме того, необходимо было решать застарелые конфликты с заказчиками, формировать новую клиентскую базу, строить партнерскую сеть.

Так как Bull в настоящее время практически не занимается производством оборудования, принципиально важно было определить портфель исходных продуктов, на основании которого можно было бы создавать решение для конкретного заказчика. После этого нужно было построить адекватные отношения с поставщиками-производителями и определить, какие внутренние ресурсы «Бюль-СНГ» должны быть задействованы, чтобы итоговый продукт был конкурентоспособен — ведь все процессы реорганизации происходили на фоне текущей конкурентной борьбы за тот или иной контракт.

Реорганизация деятельности российского офиса Bull предполагала также создание четкой системы работы с персоналом, включающей в том числе внедрение понятной каждому сотруднику системы мотивации, развитие team-spirit.

Наконец, в течение всего года велась активная работа над новым имиджем компании.

— Как проведенная вами реорганизация отразилась на бизнесе Bull в России и СНГ?

— Практически все поставленные перед нами задачи были выполнены.

В прошлом году «Бюль-СНГ» зафиксировала свое присутствие в интересующих ее секторах бизнеса, продемонстрировав существенный рост оборотов в каждом из них и сделав важный шаг в направлении повышения устойчивости бизнес-портфеля.

Компания в целом завершила год с хорошим уровнем прибыли, причем каждое из трех функциональных звеньев «Бюль-СНГ» — работа над проектами, дистрибуция и платежные системы — приносило прибыль. Это принципиальный успех.

— Почему же, несмотря на успехи, вы покидаете компанию?

— Я вел переговоры о переходе в Bull около 1,5 лет, и многое в этой компании было для меня интересно. Однако, оказалось, что стиль работы в этой фирме, способы ведения бизнеса и технологии принятия решений сильно отличаются от моего предыдущего опыта и находятся в другой, неприемлемой для меня системе координат. А стойкое нежелание адаптироваться к требованиям современного бизнеса (ритм, темп, прозрачность, эффективность) и условиям его ведения в России исключало компромисс: бизнес, конечно, состоит из компромиссов, но у каждого из них есть не только своя цена, но и свои границы. Иногда правильнее остановиться.

Кроме того, опыт, приобретенный мной во время работы в HP: опыт создания региональных офисов, формирования развитой инфраструктуры бизнеса в различных странах СНГ, выстраивания длительных партнерских отношений (актуально и для организации корпоративных продаж, и для ведения дистрибуции), культивирования определенной атмосферы сотрудничества — оказался во многом невостребованным в рамках той стратегии развития, которой придерживается Group Bull.

— Несовпадение взглядов на бизнес проявлялось на уровне топ-менеджмента или существовал какой-то саботаж снизу?

— Я достаточно спокойный человек и могу находить общий язык практически со всеми. К тому же мой опыт работы с СНГ — это большая школа: десятки национальностей и соответствующие им системы ценностей, разные культурные особенности, религиозные отличия. При этом успешному бизнесу практически всегда и везде сопутствовали и личные, приятельские отношения, а со многими бывшими партнерами и коллегами я дружу до сих пор. Я считаю, что с современными людьми всегда возможно найти общий язык.

Поэтому ни о каком отсутствии взаимопонимания с сотрудниками и речи быть не могло. Напротив, я считаю, что одним из достижений как раз и стало появление общего языка в коллективе.

Точно так же я не могу сказать, что у меня были какие-то искаженные отношения с моим непосредственным руководителем, президентом Group Bull по странам Центральной и Восточной Европы. Я бы назвал их разумным и доверительным деловым партнерством. Более того, чисто по-человечески, у нас много общего: страсть к путешествиям, дух приключений, увлечение французскими винами. Так что у нас всегда находилась тема для беседы.

Но на бизнес мы смотрим все-таки по-разному.

— Какие варианты дальнейшего развития своей карьеры вы рассматриваете?

— Пока вопрос с моим трудоустройством открыт. Сейчас мне объективно предоставляется возможность посмотреть на мир более широко. Вполне вероятно, что моя работа по-прежнему будет связана с IT-индустрией — это соответствует моему образованию и интересам. При этом я не исключаю и другие варианты развития своей профессиональной деятельности.

В мои ближайшие планы входит прохождение одного из курсов в бизнес-школе IMD в Швейцарии и поездка в Тибет — на этот раз в Бутан.

По имеющейся у @ информации, одновременно с Александром Чубом «Бюль-СНГ» покидают около 10 ключевых сотрудников. 

 Предыдущие публикации:

 В продолжение темы: