Все новости от 5 февраля 2003 г.

Не зря потраченное время

Салливан Э. Время — деньги. М.: “Русская Редакция”, 2002. — 368 с.

Эта книга о том, как создавать команды разработчиков программного обеспечения. Ее автор, директор центра разработки ПО в лаборатории NuMega корпорации Compuware, делится принципами, приемами и методиками создания коммерческого ПО в среде начинающей компании (небольшие и средние проекты, в которых занято до 30 человек).

Таким образом, это книга для менеджеров разных рангов, ведущих разработчиков и руководителей проектов. Но и рядовым разработчикам ее тоже стоит почитать, чтобы лучше представлять процесс управления разработкой и свое место в нем.

Общие проблемы любой разработки: сделать работу в срок и с высоким качеством. Основное препятствие к этому, по мнению автора, — неэффективное управление группами разработчиков и проектами. Действительно, все самые большие ошибки делаются в первые недели работы над проектом — при планировании (а также в первые три месяца работы в новой фирме :).

Книга состоит из трех частей:

- первая часть “Люди, организация и методы” (7 глав) занимает половину всего объема и рассматривает такие вопросы, как кадры, роль каждого участника, инструментарий, тестирование, технология разработки ПО;

- во второй части — “Формулирование и планирование проекта” (4 главы) — рассматриваются требования к проекту, выбор технологии, модель использования проекта, график работ;

- третья часть, названная “Исполнение проекта” (4 главы), посвящена проблемам руководства проектом, бета-тестирования, обеспечения готовности продукта и закрытия проекта. Под закрытием понимается процесс передачи готового продукта заказчику либо в производственный сектор. К сожалению, я нигде в литературе не встречал обсуждения управления досрочным закрытием проекта.

В конце каждой главы даются ответы на часто возникающие вопросы, взятые из реальной американской жизни.

Книга вышла в США до начала кризиса в софтверной индустрии, поэтому приводимые примеры по расчету затрат нуждаются в сильной корректировке — все можно смело делить на 2, а то и на 2,5. Но даже эти цифры показывают, что заниматься разработкой ПО в Штатах — занятие весьма дорогостоящее, и перенос ее, например, в Россию дает еще 3—5-кратное сокращение издержек по зарплате.

В России, к сожалению, нет принятой на Западе и обсуждаемой в книге практики выплаты премиальных за прием на работу по рекомендациям сотрудников. Почему-то у нас считается, что администрация делает такому сотруднику своего рода личное одолжение. В Германии, например, одна известная крупная фирма выплачивает рекомендателю за каждого принятого на работу специалиста по 1000 марок премиальных. Безусловно, она при этом экономит на порядок большую сумму денег на комиссионных кадровому агентству.

Мне представляется, что многие нынешние топ-менеджеры и владельцы фирм не уделяют должного внимания проблеме удержания кадров. Важность этого они начинают понимать, потеряв парочку ключевых сотрудников, которых у них перекупили конкуренты (часто встречающаяся ситуация). А ведь бывают случаи, когда из фирмы люди уходили целыми отделами! Говоря о кадрах, замечу, что важно обращать внимание на моментах не описанные в литературе.

Один из них — деградация качества кадров, когда качество вновь приходящих суммарно ниже качества сотрудников, покинувших фирму. Она вначале может быть не сильно заметна, но она свидетельствует о негативных процессах в управлении компанией и, накапливаясь, в конце концов приводит к сильному падению ее конкурентоспособности. Здесь действует логарифмическая шкала: два средних сотрудника не эквивалентны одному сильному. Недаром лозунг Microsoft: “Мы берем на работу только лучших людей на рынке”.

Рецензируемая книга не дает обзора всевозможных способов решения конкретных задач — вместо этого она предлагает базовые подходы и проверенные на американской практике методики. На самом деле многие советы интересны менеджерам не только в области разработки ПО, так как больше всего на судьбу практически любого проекта влияет “человеческий фактор”.

С описанным здесь Салливаном отбором людей, когда на рынке на каждую вакансию вы можете получить десяток, а то и более предложений, не поспоришь, и критерии отбора названы правильные, но дело в том, что руководителю проекта часто приходится работать с “тем, что есть”. Сам я в должности заведующего лабораторией неоднократно попадал именно в такие ситуации. Если доставшийся вам коллектив не успел “прогнить”, то из него довольно быстро можно сделать весьма боеспособную команду. Кроме того, вокруг активно растущей команды всегда образуется некоторая аура, притягивающая людей.

В чем-то “Время—деньги” напомнила мне знаменитую книгу Брукса “Мифический человеко-месяц”, только в этой меньше тогдашней романтики и больше нынешнего прагматизма.

Нет необходимости убеждать читателей в том, что предмет рассмотрения интересен и всегда актуален. К сожалению, объем рецензии не дает мне возможности поделиться всеми возникшими у меня замечаниями и ассоциациями. Однако эту книжицу можно со спокойной душой порекомендовать вам прочесть. Наверняка и у вас при знакомстве с ней возникнут и вполне небесполезные мысли.