Все новости от 24 декабря 2002 г.

Александр Карпачев: «Структура "Паруса" теперь соответствует мировым стандартам»

О причинах и результатах изменений корреспонденту IT-daily рассказал президент компании Александр Карпачев.

IT-daily: С чем связаны преобразования? И можно ли считать процесс завершенным на сегодняшний день?

А. К.: Текущее изменение структуры корпорации предусмотрено планом ее развития на ближайшие три года. План был разработан мной и утвержден собственниками «Паруса» в 2001 году. Цель реформирования — привести организационную структуру в большее соответствие с новыми задачами и рыночными реалиями. Подготовка реструктуризации началась весной текущего года. Первый этап формально завершился первого октября. За это время удалось изменить организационную и финансовую структуру компании, осуществить новые назначения, заключить контракты с большей частью руководителей на очередной период работы. В новом году этому процессу необходимо придать законченную форму.

— Мешает ли процесс реструктуризации нормальному течению бизнеса в компании?

— Обычно серьезные изменения в фирмах приводят к неизбежным потерям для их владельцев. Собственники корпорации с целью минимизации возможных потерь поставили задачу провести реформу в фоновом режиме, чтобы избежать снижения прибыли. Это связано с тем, что к реструктуризации мы приступили в период, когда компания находилась на подъеме. Естественно, в данном случае процесс реформирования займет более длительный период.

— Каким образом планируется привести структуру компании в соответствие с новыми условиями российского рынка?

— Реформирование идет с учетом мирового опыта: произошло разделение бизнеса по рынкам. Создано три самостоятельных бизнес-центра. Один из них ориентирован на государственные проекты, второй — на корпоративных заказчиков, третий — на малый и средний бизнес.

Еще одно важное перспективное направление — страховой бизнес. Однако данный сегмент еще не достаточно велик, и пока его присоединили к корпоративному бизнес-центру. Но, думаю, через два года мы выделим его в самостоятельную структуру.

Создание бизнес-центров позволило сосредоточить цикл обслуживания клиентов под единым руководством, то есть замкнуть все процессы от разработки продукта до его внедрения, а главное — четко выделить ответственных за финансовый результат. Сегодня все бизнес-центры отвечают за свою прибыль.

— Таким образом, требования к топ-менеджменту поменялись. Если раньше руководители подразделений отчитывались валом, то теперь — отвечают за прибыль. Может быть, это не всех устроило?

— Недовольство среди менеджмента было. Решать эти проблемы предстояло руководителям бизнес-центров. В связи с этим очень тщательно подбирался руководящий состав новых структур. Их возглавили люди с большим опытом директорской работы. Так, бизнес-центром по работе с корпоративными заказчиками руководит бывший финансовый директор компании Борис Базаров.

В секторе государственного управления позицию директора занял бывший начальник московского регионального управления Андрей Пономаренко. И это тоже достаточно оправдано. Московское отделение очень много работало на рынке госструктур.

Бизнес-центр на рынке решений для малого и среднего бизнеса возглавляет бывший директор регионального отделения «Парус» в Санкт-Петербурге Игорь Шейпук.

— Как осуществляется общее управление? Финансовый директор у корпорации другой?

— Должность финансового директора пока вакантна. Это — не самое страшное. Мы заполним позицию.

Что касается централизованного управления, то корпорация оставила за собой основные ключевые моменты: централизованное управление финансами (директора бизнес-центров распоряжаются только локальным бюджетом), единый стратегический маркетинг, разработку программных продуктов.

— Каким образом строятся отношения руководства корпорации с директорами бизнес-центров?

— С каждым из директоров заключен контракт сроком на один год. В дальнейшем, по всей видимости, договоры будут заключаться на два-три года. Условия контракта предусматривают достижение бизнес-центрами конкретных финансовых показателей по доходам и выполнение количественных норм. Нормативы для подразделений различаются. У кого-то это — прирост клиентской базы, у другого — удержание клиентов либо развитие региональной сети или вывод на рынок новых программных продуктов. Эти показатели стимулируют директоров не только зарабатывать деньги, но и заниматься инновациями.

Например, руководство «Паруса» ставит задачу перед директором бизнес-центра обеспечить присутствие компании в нефте-химической или телекоммуникационной отрасли. Это достигается путем распространения информации о деятельности корпорации и ее продуктах в данных областях и успешной реализацией двух-трех пилотных проектов, на которых «отработана» отраслевая специфика. Если директор бизнес-центра достиг проектных параметров, то он получает бонус в конце года.

— Планирует ли «Парус» перейти полностью на прямые или непрямые продажи?

— Все зависит от сегмента рынка. В малом бизнесе мы перейдем к непрямым продажам. В секторе корпоративных заказчиков используется смешанная модель продаж.

Это относится и к сектору государственного управления. Там есть сегменты, на которых корпорации можно осуществлять продажи с помощью дилеров. Но контракты на федеральном уровне будем заключать сами, потому что федеральные ведомства желают работать напрямую с производителем программных продуктов.

— Есть сведения о том, что «Парус» собирается увеличить объемы продаж «в разы» и занять первую строчку в рейтинге российских компаний-производителей программных продуктов.

— Нельзя увеличить объем продаж «в разы» на всех сегментах рынка. Но такой шанс у нас есть на рынке государственных структур, где «Парус» де-факто является компанией номер один. Именно здесь мы выполняем самые сложные проекты.

— Удалось ли бизнес-центрам избежать конкуренции в работе?

— Несмотря на то, что каждый бизнес-центр отвечает за конкретный сегмент рынка, пересечения в работе имеются. Рассмотрим рынок крупного и малого бизнеса. Можно продать «легкое» решение, но большое количество лицензий, а можно — одно «тяжелое» и потом его структурировать по большому количеству филиалов. И если бизнес-центр по корпоративному сектору будет плохо обслуживать своих партнеров, то они вправе обратиться в любой другой бизнес-центр и там решить проблемы.

Но для того и существует корпорация, чтобы разрешать конфликты и создавать правила игры.

— Сколько сотрудников работает в каждом из бизнес-центров?

— В центре по бюджетным решениям работает 250 человек. Корпоративными решениями занимаются 120 человек. Страховой сегмент — 10 человек. Малый бизнес — 40 человек. Персонал сервисных центров и аппарат управления насчитывает 200 человек. Производственные подразделения (разработка ПО) состоят из 150 человек.

— Как отразилась реструктуризация компании на рядовых сотрудниках?

— Часть персонала перешла в другие подразделения. Конечно, сотрудникам приходится сложно в период реорганизации, но, с точки зрения бизнеса, изменение структуры компании — нужный и важный процесс.