Все новости от 6 декабря 1999 г.

Виктор Мочалов

Сегодня генеральный директор APT Виктор Мочалов рассказывает читателям „@“ о том, каких результатов за первый квартал своей деятельности удалось добиться его компании, о философии ведения бизнеса, которую проповедует основатель Kyocera, а также делится своими взглядами на роль женщины в обществе и оценивает мироощущение подрастающего поколения…

— Для нас сейчас вся жизнь — сплошной всплеск активности. Это и массированные рекламные кампании, и закончившееся в прошлом месяце Road Show. Штука это затратная, но в нашем случае — совершенно окупаемая. Не хочется хвастать, но вспомните любую другую компанию с новым именем на российском компьютерном рынке, которая бы за три, по сути, месяца стала достаточно известна (я пока не говорю — узнаваема любым прохожим)? Кто еще так быстро приходил?

Мы начали в августе, а к 15 октября — времени завершения Road Show (см. „@“-daily от 18.10.99) — фактически выполнили полугодовой план, который поставила перед нами Kyocera. И нет никаких причин для сомнений в том, что следующий подобный план мы тоже выполним, хотя он и отличается в разы. В регионах сосредоточены 80% наших партнеров. Такую же долю там составляет уровень продаж. Возьмите любой обзор, в котором дистрибуторы или вендоры дают сведения, сколько у них продаж приходится на столицу и сколько на регионы. Вы увидите, что большой кусок ложится на Москву. Но ведь она все это не съедает, — продукция перепродается звену, которое везет ее в регионы.

Изначально наша стратегия выхода на российский рынок заключалась в том, чтобы привлечь к сотрудничеству именно небольшие региональные компании. Мы не пошли к крупным дистрибуторам. В истории продвижения принтеров на отечественный рынок были примеры того, когда новое имя, новая фирма приходила, заключала договор с большой дистрибуторской компанией и полагала, что раз теперь этот дистрибутор начнет продавать ее продукцию, все будет замечательно и великолепно. Ведь все сделано по западным правилам, значит, хорошо. А результат получался совсем не тот. Мы поступили по-другому. Пусть это более трудоемко и, может быть, менее эффективно с точки зрения нашей прибыльности на первом этапе. Зато позволяет осуществлять контроль за тем, чтобы люди не демпинговали: не продавали ниже рекомендованных розничных цен, не роняли рынок, с тем чтобы не получилось, как с некоторыми другими продуктами на компьютерном рынке. И такой контроль, если мы работаем напрямую с достаточно большим числом региональных партнеров, возможен. А вот если бы мы стали ориентироваться на даже не дистрибуторов, а перепродавцов в центральных городах, то контролировать мы уже бы не смогли и управлять процессом ценообразования — тоже. В то же время мы понимаем, что как только доля рынка для нашей продукции расширится, естественно, начнет падать маржа — это объективный закон. Не знаю, как скоро она упадет и до такого ли уровня, как по другим принтерам. Думаю, что все-таки не быстро, и пока мы можем контролировать и делать привлекательной маржу для партнеров, мы будем этого придерживаться.

Виктор Мочалов считает главной задачей, стоящей перед возглавляемой им компанией, — привлечь партнеров, реально дав им возможность зарабатывать нормальные деньги на продаже продукции Kyocera.

— То, что бизнес разный в каждом регионе, было интуитивно, а также по опыту прошлой работы, ясно и до поездки. Это и увиделось во время Road Show. Несколько разный менталитет, различный подход к организации бизнеса, а кроме того, отношение к московским компаниям — где-то более ревнивое, где-то менее. В то же время есть и интересные различия. Что интересного, скажем, было в Екатеринбурге. Здесь, как я понял, начала просыпаться компьютерная розничная сеть. Еще пару лет назад специализированные салоны в городе практически не работали. Объясняется это своей спецификой — несмотря на то, что этот город серьезный и богатый, долгое время люди, которые там зарабатывают деньги, предпочитали тратить их в других местах. (Кстати, в том же Екатеринбурге одно время подобная ситуация складывалась и в отношении ресторанов европейского уровня. Тогда как в Москве они исчислялись десятками или даже сотнями, здесь не было ни одного.) Сейчас не только салоны появились, но и фирмы, которые ими владеют, открывают дополнительные — это показатель того, что домашний пользователь там оживает.

На нашем складе после посещения каждого из городов ничего не оставалось. Для себя я объясняю это простой вещью — реальными конкурентными преимуществами нашей техники. Возьмем, к примеру, компьютеры. Есть много марок иностранных и российских компьютеров, которые ничем, в принципе, не отличаются. За исключением, быть может, качества комплектующих, качества сборки и чуть-чуть — дизайна корпуса. Все они состоят из одних и тех же элементов конструктора. Поставляет эти составные части считанное количество производителей материнских плат и винчестеров, в основном один (но можно говорить, что два) производитель процессоров. Возьмите номер какого-нибудь журнала, в котором описывается, как самому собрать компьютер из комплектующих с Митинского рынка. Если вы что-то в этом деле понимаете и тщательно к нему подойдете, у вас получится компьютер, наверное, не хуже, чем какой-нибудь бренд. Так в чем же тогда конкурентное преимущество одного компьютера перед другим? Не очень понятно.

А в чем конкурентное преимущество одного лазерного принтера перед другим, если уже говорить о производителях принтеров? На первый взгляд, примерно опять все то же самое: один лазерный принцип переноса изображения, порошок, барабан. Но здесь все-таки больше вариантов для многообразия — могут быть разные лотки подачи, дополнительные устройства, которые навешиваются на этот принтер. Что, в свою очередь, сделала Kyocera? Она предложила отличный от других механизм, когда не только разделила тонер и барабан (конечно, есть фирмы, которые делают примерно то же самое), но и создала барабан с принципиально другим ресурсом. В ее самой маленькой, настольной, модели ресурс барабана составляет 100 тыс. страниц, в старших моделях — 350 тыс.

Кстати, из-за такой обширной ресурсоемкости бизнес на принтерах Kyocera становится не совсем принтерным бизнесом по сути зарабатывания прибыли, большой составляющей которого является бизнес на расходных материалах. Все привыкли (не стану называть имен): продаешь, скажем, струйный принтер задешево, а потом очень долго снабжаешь своего клиента дорогими чернильницами к нему. На этом зарабатывают основные деньги и производитель, и реселлер. Понятно, что такое зарабатывание размазанно: продали принтер в одном месте, а сменный картридж к нему купили в соседнем магазине. А бизнес на принтерах Kyocera, у которых априори дешевый порошок, потому что идет его мало и барабан надо реже менять, становится похож на бизнес на персональных компьютерах, где основную часть своей прибыли реселлеры зарабатывают в тот момент, когда продают эти компьютеры.

Однако в последние год-полтора прибыльность работы на компьютерах постоянно снижалась (я это хорошо знаю по работе в CLR). Устроенная Intel безумная гонка падения цен на свои процессоры, а также демпинг со стороны российских производителей привели к тому, что прибыльность на рынке компьютеров стала очень и очень невелика. В абсолютном выражении бизнеса продать 10 компьютеров или 10 принтеров стало примерно одно и то же. Но принтер не нужно собирать, он более надежен в работе (в нем меньше частей, которые в состоянии сломаться), и мы предлагаем нашим партнерам получать на нем маржу большую, чем на компьютерах или на принтерах других марок.

Японская компания Kyocera (Kyoto Ceramic) была основана в 1959 году. Помимо лазерных принтеров, выпускает продукты на основе керамики, полупроводники, комплектующие для электронных приборов, устройства для преобразования солнечной энергии, телекоммуникационные продукты и пр.

— Я не устаю говорить о том, что наши японцы (имею в виду Kyocera) немножко неправильные с точки зрения опыта моего общения с японскими бизнесменами, к которым привыкли на отечественном компьютерном рынке. Со стороны всем нам знакомого типа японского менеджмента ощущается совершенно определенное отношение к другим людям как к временно используемым ресурсам в другой стране. В Kyocera не только нет никакого разделения по национальному признаку. Здесь все равны, все работают на общую идею, и если ты демонстрируешь желание работать над реализацией этой идеи, ты становишься членом одной большой команды. Это необычно для японцев. Кроме того, наши японцы по-другому представляют себе задачи, которые перед ними стоят, и по-другому видят пути реализации этих задач.

Позволю себе небольшое отступление. В Париже существует Футурологический клуб, члены которого проводят регулярные собрания и предсказывают, что будет с нашим миром вообще и в частности бизнесом через большие промежутки времени. Так вот, по-моему, еще где-то в 60-х годах ими было заявлено, что основным в бизнесе в XXI веке будет не зарабатывание прибыли любыми способами, а этика: ведения бизнеса, создания нужных и хороших вещей для людей. Прибыльность всего этого дела становится вторичной.

Схожие принципы положены и в основу философии компании Kyocera, выработанной Казуо Инамори (Kazuo Inamori) — основателем этой фирмы. Личность Инамори достаточно культовая в Японии, где он выступает идеологом правильного ведения бизнеса. Им издано несколько книг, одна из них переведена на русский язык и называется «Страсть к успеху. Японское чудо». У него несколько основных постулатов, но главный — делайте хорошие вещи для людей, и тогда к вам неминуемо придет успех, вы получите свою долю рынка и свою прибыль. Причем во главе должно стоять именно желание сделать что-то хорошее и нужное для людей. И ни в коем случае не перевернутое — не «Давай, мы придумаем штуку и заработаем на ней прибыль», а «Давай, придумаем, как сделать так, чтобы людям было хорошо, и осуществим это». А все остальное само собой приложится.

Мне нравится еще один замечательный принцип Инамори. Он не абсолютно новый, о нем уже говорили, и говорили многие: нужно ставить перед собой неразрешимые задачи, а после искать пути их выполнения. Помните, еще братья Стругацкие в «Понедельник начинается в субботу» писали, что если б задача имела решение, то не имело бы смысла ее решать. Так и наша цель — завоевать к 2000 году 10% российского рынка, трудного, непредсказуемого, — задача достаточно неразрешимая. Но она была перед нами поставлена, мы ее восприняли и теперь ищем пути.

В APT задумали приобрести 100 экземпляров книги Инамори «Страсть к успеху». Их раздарят гостям и партнерам компании, с тем чтобы им легче было понять принципы работы Kyocera.

— Кстати, сам я познакомился с философией Kyocera уже после того, как согласился работать в этой компании. И несказанно удивился, когда выяснилось, что практически все, о чем они говорят о том базисе, на котором они строят свой бизнес, для меня очень понятно и на самом деле соответствует моему собственному пониманию, как это должно быть. Это просто безумное, неправдоподобное совпадение. А самое смешное, что на это мне открыла глаза моя собственная мама. Она нашла эту книжку Инамори, прочитала ее, потом приехала ко мне и сказала: «Ты рассказывал мне о том, какой видишь жизнь, о том, что и для чего нужно делать. Так вот, то, о чем мы с тобой говорили, написано в этой книге. Ты нашел как раз тех японцев, которые тебе были нужны».

По признанию Виктора Мочалова, дату своего приезда в Москву он не забудет никогда, — в этот день убили Влада Листьева.

— В Москву я приехал из Екатеринбурга пять лет назад по приглашению Merisel. И прежде чем прийти в APT, успел поработать сначала в Merisel, потом в CompuLink и CLR.

Наверное, потому мне и легко работать с регионами, что я родом оттуда и многое в их менталитете понимаю. Нет оторванности и нет дистанции. Они это тоже чувствуют и знают. Когда мы с Road Show были в Новосибирске, мне показали мою собственную визитку времен, когда я работал в ComputerLand в Екатеринбурге. Мол, мы тебя помним, вон еще с каких пор у нас в книжечке твоя визитка лежит.

А к столице я привыкал очень тяжело. Причем меня не столько напрягало количество народа на улицах или вереницы машин, сколько иные жизненные установки, отличающиеся от тех, что есть в Екатеринбурге, в других регионах. Был момент, когда просто хотелось на все наплевать, уехать обратно и забыть про этот город. Не секрет, что Москва — сложный город для многих людей. Но сейчас я чувствую себя здесь очень комфортно. Не в последнюю очередь еще и потому, что понял, чего можно и нужно ждать от самого города и от москвичей (я говорю о москвичах не по этническому признаку, а имею в виду тех, кто живет и работает в Москве), как строить с ними отношения. Кроме того, для меня часто ощущение возможности посещать театры, музеи, просто гулять по историческим местам даже важнее, чем просто реализация этих возможностей. Как раз на музеи и театры времени чаще всего и не хватает.

Мои родители сегодня живут в Челябинске — лет десять назад отец получил предложение возглавить там один из научно-исследовательских институтов. Он до сих пор работает, а мама уже на пенсии. Они всю жизнь работали вместе и все время проводили на работе. В общем, мама вела такой полноценный советский образ жизни научного сотрудника.

Можно соглашаться с таким образом жизни, но я считаю, что у каждого есть своя роль и свое предназначение. Совсем не нужно заставлять женщину класть шпалы или заседать в парламенте. Сколько бы об этом ни писали фантасты и ни занимались клонированием биологи, дать жизнь и родить нового человека может только женщина. И в этом нет никакого унижения и уничижения, а также превращения ее во второй сорт. Женщина предназначена, не знаю, кем, Господом, Природой, к тому, чтобы рожать детей, их растить и, переходя на первобытные понятия, поддерживать огонь в очаге в пещере, пока мужик бегает за мамонтом. Моя бабушка (по матери) всегда строила все очень правильно в семье с дедушкой. Он обеспечивал семью, а она всю жизнь занималась домашним хозяйством. Так и моя жена. С рождением ребенка она оставила работу художника-гримера на киностудии, хотя это занятие ей очень нравилось. По-моему, работа дома ее не сильно напрягает и никак не принижает наши с ней отношения.

Сейчас моей дочери одиннадцать лет. И этот человек растет совсем другим, нежели росли мы. Она не знает, кто такие пионеры и что такое социализм. Она свободнее, и мне как родителю с ней гораздо труднее, чем было, на мой взгляд, моим родителям со мной. Потому что тоталитаризм, присутствовавший тогда в обществе, накладывался и на семью, и многие вещи ребенок должен был делать потому, что он должен, что ему так сказали. А этот ребенок считает, что она в полном праве требовать, чтобы ей не просто приказали, а объяснили разумность требуемого. Кроме того, она более свободна в восприятии внешнего мира. Легко может начать общаться за границей с незнакомым человеком и чувствует себя при этом как те американцы, которых я когда-то встретил в первый раз в своей жизни. Эти люди прямо-таки излучали поразившее меня тогда ощущение защищенности в окружающем их мире и святой веры в то, что если где-нибудь, хоть в Челябинске, например, на них нападут бандиты, то в этот город прилетят морские пехотинцы и их выручат. У моего ребенка еще нет ощущения защиты со стороны государства, но чувство комфортности в этом мире уже есть.

Год назад рядом с домом, в котором живет Виктор Мочалов, открыли тренажерный зал. С тех пор он три раза в неделю ходит туда «качать железки».

— Очень люблю комфорт. Поэтому если в отпуск — то за границу. Никогда не понимал — тяжелый рюкзак и в палатку в мокром лесу. Хотя пару раз пробовал. Не понравилось. Есть у меня приятели, которые любят приезжать в ту же самую Турцию, на Канары или еще куда-нибудь, брать джип и носиться по горам. Они, наверное, многое видят там, и им это нравится. Мне же нужен максимум комфорта. Чтобы все было рядышком: здесь — бассейн, возле него шезлонг, по соседству ресторан, и рукой подать до тренажерного зала. Чтобы ничего не мешало и можно было расслабиться и спокойно отдыхать.

В последнее время как-то не хочется и читать ничего утяжеленного. Поэтому выбираю детективы. Но вот Инамори прочитал. Люблю книги по бизнесу, по философии бизнеса, в свое время прочитал всего Карнеги, правда, это было давно. Сейчас, когда попадаются такие книги, с удовольствием их читаю, хотя это и противоречит тому, что не люблю тяжелого.

Совсем не люблю кошек. Два раза в жизни у меня была собака. В те годы, когда я был еще школьником и студентом, в нашей семье жила немецкая овчарка. А буквально пару лет назад погиб афган, который прожил с нами 12 лет. Красавец был! Собак я очень люблю, но, к сожалению, они живут намного меньше людей, и всякий раз мне нужен перерыв в несколько лет, чтобы успокоиться душой и не сравнивать новую собаку со старой. Думаю, что собака еще появится. Только я не уверен, что это снова будет афганская борзая. При всей своей исключительной красоте это все-таки странная собака. Это собака тире кошка. Наш афган гордо жил для себя. У него было безумное чувство внутреннего достоинства, он никогда не попрошайничал. Он любил нас, он даже мог сделать вид, что нас охраняет, но основными для него все-таки оставались его гордость и собственная красота. Это особенности породы. А для меня важна и привлекательна собачья преданность. Как у овчарки, чья жизнь посвящена исключительно тому, чтобы быть готовой в любую минуту меня защитить.

Резюме

Виктор Мочалов, 42 года, генеральный директор компании APT.

Родился в Екатеринбурге. В Москве поселился пять лет назад.

Женат вторым браком. От каждого из браков имеет дочь. Разница между девочками составляет ровно 10 лет.

Окончил Уральский госуниверситет, механико-математический факультет.

В перерыве между обучением успел пройти армию.

По окончании университета год проучился в аспирантуре углехимического НИИ по специальности химическая технология топлива и газа. Потом перешел на работу в НПО Уралсистем, сначала программистом, позже системным аналитиком.

Когда при НПО образовался кооператив по продаже компьютерной техники, стал работать там начальником коммерческого отдела. Затем занял пост коммерческого директора советско-французского СП «Корус», созданного на базе этого кооператива.

Через некоторое время стал генеральным директором фирмы ComputerLand/Екатеринбург, которая была образована «Корусом» и компанией ComputerLand. Проработал в этой должности два года.

1 марта 1995 года приехал в Москву по приглашению Merisel.

В 1997 году перешел в группу компаний CompuLink на место начальника дилерского отдела (см. „@“-daily от 15.12.97).

В апреле 1998 занял должность вице-президента CLR (см. „@“-daily от 20.04.98).

Со 2 августа текущего года возглавляет APT (см. „@“-daily от 29.07.99).

Курит много. Бросать не собирается и ни разу даже толком не пробовал это сделать. Однако в дни, когда посещает тренажерный зал, курит вполовину меньше.

Любимое блюдо — мясо в любом виде, начиная с полумясного блюда под названием пельмени и заканчивая голым мясом на углях под названием шашлыки. Рыбу ест очень редко.