Все новости от 6 апреля 2004 г.

Разбор полетов Голубого гиганта

“Если вы видете, что ваш конкурент тонет,

возьмите пожарный кран и засуньте его ему в рот”.

Рей Крок, основатель McDonald’s

Герстнер Л. Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри. М.: Альпина Паблишер, 2003. – 320 с.

О роли корпорации IBM в компьютерном бизнесе написано немало, но мне представляется, что эта роль на коротком и переполненном большими и малыми событиями историческом отрезке времени с момента появления ЭВМ еще не полностью осознана.

Если Intel активно продвинулась на сравнительно узком участке фронта, то Голубой гигант, как принято называть IBM в прессе, наступал всегда очень широким фронтом, проводя исследования по самым разным направлениям компьютерных технологий.

Книга бывшего президента и CEO корпорации IBM Лу Герстнера дает возможность понять устройство этой громадной мировой компании и сделать некоторые нетривиальные выводы. В каком-то смысле она о мировозрении современного крупного ИТ-бизнеса.

В чем-то книга перекликается с вышедшей в прошлом году книгой бывшего руководителя корпорации Intel Энди Гроува (см. PC Week/RE, № 4/2004, с. 29), а именно в оценке характера современного западного бизнеса с его быстрой сменой форм и методов работы, технологической гонкой и глобальным проактивным маркетингом. То есть по существу оба руководителя говорят об одном и том же: о проблеме стратегического менеджмента.

Книга состоит из 31 главы, каждая из которых достаточно коротка, чтобы ее можно было успеть прочитать, не выделяя под это какое-то значимое время. Главы образуют пять частей.

Первая часть (11 глав) -- вводная: в ней описывается приход Лу Герстнера на должность генерального директора IBM, критическое финансовое состояние компании и потеря связи с клиентами в это время, а также и меры, принятые им в первые девять месяцев для выхода из кризиса.

Поскольку в 1993 г. я уже был главным редактором компьютерного журнала, то все описанное им мне хорошо известно из публикаций в прессе. Взгляд Герстнера изнутри, однако, весьма примечателен. Конечно, все знали о жуткой бюрократии в этой корпорации, но в реалиях все, оказывается, было еще хуже.

Принятые Лу Герстнером шаги, такие, как продажа ненужной недвижимости, сокращение вспомогательного персонала (а его только в Европе было 23 тыс. человек!), избавление от части активов для пополнения наличности, введение системы стимулирования по результатам труда, упорядочение финансовой отчетности, сокращение лишних звеньев управления и т. д., кажутся вполне естественными и очевидными.

Вопрос в том, что провести все эти изменения, да еще в такой громадной компании далеко не каждому менеджеру по плечу. И хотя обычно об этой фазе почти никогда не пишут, но первые месяц--три на новом месте у любого руководителя уходят на создание так называемого “поля начальника” -- установление своего влияния, а проще говоря, своей власти. Здесь крайне важны все эти переговоры-знакомства с топ-менеджерами, захват ключевых точек, выявление “очагов сопротивления” и т. п., и недаром первое, что сделал Герстнер в IBM, -- назначил нового финансового директора и директора по кадрам.

Автор, кстати, довольно откровенно пишет о вопиющих случаях саботажа его решений. После чтения этой части становится понятно, почему IBM вовремя не “придушила” Microsoft -- ей было не до того.

Вторая часть книги (семь глав) посвящена выработке стратегических решений по направлениям развития компании. Она начинается с краткой истории IBM и показывает, что автор в технологиях совсем не силен, поэтому к выработке технической стратегии компании скорее всего причастен как начальник, давший “добро” и принявший на себя ответственность за выбранный курс.

Это особого рода топ-менеджерское умение, базирующееся по большей части на интуиции, оценке уровня команды своих помощников и других невербальных свойствах руководителя высокого ранга. (Мой давний приятель был в советские времена экспертом на зарубежных переговорах одного нашего министра.

Его поразило то, что человек, совершенно не понимавший в начале переговорного процесса о чем идет речь, в конце его уверенно принял абсолютно правильные решения.)

В 15-й главе этой части описывается интереснейший процесс приобретения Голубым гигантом компаний Lotus, Tivoli Systems. Хочется обратить внимание, что IBM в результате перестройки своей стратегии в соответствии с постиндустриальной экономикой не только перешла на открытые стандарты, но и сфокусировала свои усилия на наиболее интересных в средне- и долгосрочной перспективах направлениях развития компьютерных технологий, таких, как системы хранения, консалтинг, сервисы, ряд направлений ИИ, нанотехнологии и биоинформатика.

Любая коммерческая компания в современных условиях достаточно быстро меняется, и потому, останется ли через полвека IBM в старом добром компьютерном бизнесе, сейчас уже стопроцентно поручиться нельзя.

Конечно, заслуга Лу Герстнера перед IBM состоит не только в том, что он вытащил корпорацию из очень сложной ситуации, но и в том, что он предпринял героическую попытку изменить ее корпоративную культуру. Описанию этой попытки посвящена небольшая, всего в три главы, третья часть книги.

Если первые три части просто интересны, то оставшиеся -- “Полученные уроки” и “Наблюдения” -- полезно периодически перечитывать, поскольку они дают пищу для размышлений типа. “А что можно улучшить в моей компании? ”.

Книга написана понятным управленцам языком, довольно живо, с американским юмором, который в отличие от нашего жесткого юмора, может показаться российскому читателю некоторым кокетством автора. Но вот так американцы устроены.

Перевод книги весьма неплох, хотя я встретил несколько забавных ляпов, например, на странице 112 написано: “До разработки System/360 IBM была единственной компанией, производившей и продававшей компьютеры”. Впрочем, без оригинала книги трудно понять пропустил ли частичку “не” переводчик, либо тут искреннее заблуждение автора :). Разного рода некорректности перевода терминологии, типа “процессоры Unix”, в целом восприятие книги не портят.

Разумеется, автор постоянно пытается представить свою компанию в розовом цвете и, как говорит ныняшняя молодежь, “всю в шоколаде”. (Контрпримеры знаю опять же по личному опыту, так как году в 1988-м я участвовал в закупке у IBM десятка машин PS/2.) Однако это не заслоняет гораздо более важные и интересные моменты.

Рецензируемая книга окажется, безусловно, полезна топ-менеджерам российских компаний. Большинству из них приходится постоянно решать вопросы, связанные с управлением и реструктуризацией растущего бизнеса, и по мере его укрупнения данная книга будет восприниматься со все большим интересом и пониманием.