Все новости от 21 августа 2003 г.

Взгляд через призму CobIT: внутренняя ИТ-служба Microsoft

В настоящее время наработано немало методологий, помогающих правильно построить работу ИТ-служб в крупной компании. Среди них мне очень импонирует одна -- под названием CobIT, принесенная в нашу страну консалтигновым подразделением фирмы PricewaterhouseCoopers (теперь -- часть IBM Global Services) -- за ее ясносное определение сбалансированного набора критериев, которым должна удовлетворять компания.

Однако CobIT не дает ответа на вопрос, как именно добиться соответствия этим критериям, и в этом смысле бесценен опыт конкретных фирм. В июне мне представился случай побеседовать о принципах построения ИТ в Microsoft с Джимом Дюбуа (Jim DuBois), генеральным менеджером, отвечающим за работу всех региональных ИТ-подразделений корпорации, в сферу компетенции которого входит вся глобальная ИТ-инфраструктура Microsoft за пределами ее штаб-квартиры в Рэдмонде, а также контроль за разработкой некоторых внутренних приложений.

PC Week: Господин Дюбуа, я постараюсь задавать вопросы так, чтобы получился структурированный взгляд на управление ИТ в вашей компании. Начать, вероятно, следует с принципов, лежащих в основе политики определения нужд пользователей конкретных ИТ. Какие ИТ-решения нужны внутренним потребителям и как формализован процесс подбора этих решений?

Джим Дюбуа

Джим Дюбуа: Я думаю, по сути ваш вопрос сводится к следующему: как мы оправдываем и обосновываем приоритеты и решаем, что делать? Начнем с инфраструктуры. Во-первых, у нас имеется базовый бюджет, в рамках которого наша центральная ИТ-служба стремится обеспечить выполнение базовых запросов пользователей.

Мы это называем "Push-бюджетом", потому что спускаем его всем сверху вниз. Во-вторых, у нас есть дополнительное меню по выбору, или "Pull-меню". В него включены вещи, которые мы могли бы сделать для внутреннего заказчика, но для выполнения которых централизованные средства не выделяются.

Благодаря такой организации те или иные наши подразделения или представительства могут сами принимать решения относительно того, что они хотят сделать. В качестве примера можно привести возможность создания беспроводной локальной сети в офисе или расширение набора функций, которое обеспечивает Share Point.

Существование предварительно составленного меню, с одной стороны, помогает внутреннему заказчику понять, что он от нас может получить, а с другой -- позволяет придерживаться определенного стандарта. Ясно, что реализация индивидуальных запросов требует больше времени и усилий. Любые дополнительные услуги подразделения должны быть экономически обоснованы, так как оплата идет из их, заказчиков, собственного бюджета.

Хотел бы отметить, что размеры централизованного Push-бюджета зависят от того, насколько нам удастся сэкономить на текущей поддержке, от экономии, которую мы сможем получить за счет оптимизации своей работы, так что он год от года меняется.

Я считаю, что в целом мы хорошо справляемся с основной задачей формирования стандартных услуг, которые финансируются из центрального бюджета, поскольку очень редко получаем запросы на реализацию каких-то возможностей, которые в нем не предусмотрены.

PC Week: Все ли внутрениие задачи решаются силами ИТ-департамента или некоторые из них вы отдаете на аутсорсинг? Предположим, что подразделение просит решить какую-то задачу и у него есть деньги для этого, но у вас и так длинный список дел, а ресурсов внутреннего ИТ-персонала не хватает. Наверное, у вас есть критерии, определяющие приоритеты того, что нужно делать в первую очередь. Кто решает, какой задачей надо заняться сначала, а какой потом?

Дж. Д.: Мы самостоятельно планируем свой Push-бюджет, а Pull-меню составляем на основе запросов, которые получили из подразделений. Далее производим сортировку задач по временам выполнения. Естественно, у нас есть четкий порядок определения приоритетов. В случае необходимости привлекаем внешние ресурсы в режиме аутсорсинга, а также людей по временным контрактам. Разумеется, самую важную работу мы поручаем сотрудникам Microsoft, а внештатные специалисты занимаются менее важными задачами.

Что касается выставления приоритетов решаемых задач, то для ИТ-служб Microsoft главное -- это тестирование новых программных разработок. Например, если идет речь о выпуске на рынок новой версии Exchange, то мы развертываем ее у себя внутри компании, проводим консолидацию ресурсов, задействуем собственных ключевых ИТ-специалистов для этой работы. Если же в какой-то стране в офисе представительства нашей корпорации планируется развернуть беспроводную локальную сеть, то для этой цели достаточно привлечь внешний ресурс.

PC Week: Каждая компания рано или поздно сталкивается с необходимостью стандартизации используемого ею ПО и оборудования. В Microsoft, видимо, есть правила, определяющие, каким образом ИТ-персонал должен приобретать ПО, аппаратуру, осуществлять закупки. И каким требованиям ПО и аппаратура должны удовлетворять.

Дж. Д.: Наша компания -- разработчик ПО, и ее внутренняя пользовательская база значительно отличается от базы средней фирмы: у нас много программистов и людей, которые занимаются поддержкой продуктов. Они крайне отрицательно относятся к контролю и стандартам, обосновывая это тем, что им нужно проводить тестирование на самых разных конфигурациях.

Кроме того, надо помнить о тех усилиях, которые сейчас предпринимаются для обеспечения тестирования на все более широком спектре различных устройств. Традиционно политика в нашей компании была такая: мы предлагаем пользователю выбор, но окончательное решение за ним самим -- он с нашими предложениями может и не согласиться.

Однако в последние годы с увеличением важности таких вопросов, как защищенность, безопасность, защита конфиденциальной информации, Microsoft пришлось ввести более жесткие правила, и в этом смысле мы приблизились к другим компаниям.

Например, стандартная конфигурация моделей аппаратных средств. Политика ограничения числа конфигураций ПК продолжается в течение многих лет, но последние два-три года мы внедряем механизм поощрения тех, кто следует этим правилам, и наказания тех, кто от них отступает.

В частности, мы установили набор стандартных моделей конфигураций и четко доводим информацию о нем до сведения людей, которые их заказывают. Мы говорим: "Если будете покупать такие системы, то мы обеспечим их поддержку".

Раньше, если у кого-то возникала проблема с персональным компьютером или ноутбуком, мы пытались в любом случае обнаружить и устранить неисправность. Теперь мы подходим к этому более жестко: если сотрудник приходит к нам с проблемой и мы видим, что его устройство не относится к набору стандартных, то ему предлагается устранять неисправность своими силами. Точно так же мы доводим до сведения всех руководителей подразделений, что сотрудники, которые будут пользоваться техникой, не отвечающей нашим стандартам, в случае обнаружения в ней неисправностей будут предоставлены сами себе.

Следует учесть, что за счет того, что у нас определен сравнительно небольшой набор стандартных конфигураций, нам удается получать крупные типовые заказы и добиваться больших скидок. И если человек захочет купить что-то нестандартное, ему придется за схожую по функциональности вещь заплатить больше. При этом бюджеты на замену техники фиксированы, так что люди, решившие закупить какое-то нестандартное оборудование, в результате будут оснащены меньшим количеством устройств.

Разумеется, нам некуда деться от разработчиков, которые для тестирования и прочих нужд приобретают оборудование, не отвечающее нашим спецификациям, а потому не можем совсем жестко требовать соблюдения стандартов. Тем не менее мы пытаемся разными способами ввести определенное единообразие, публикуя, например, своеобразный "отчет позора", где указываем, кто купил технику, не соответствующую стандартам.

То же касается и ПО: здесь мы также сформировали определенный набор стандартов, чтобы держать на минимуме текущие расходы по сопровождению и поддержке, дабы вовремя обеспечить устранение дыр в системе безопасности и использовать исключительно лицензированное ПО.

Программные средства загружаются и отслеживаются через новую версию нашего сервера SMS. Сейчас это -- бета-версия, коммерческий продукт появится позже. Она, данная версия, обладает дополнительными возможностями по распределению "заплаток" для ПО.

"Заплатки", имеющие критически важное значение, например с точки зрения безопасности, могут быть в принудительном порядке переданы администратором на компьютеры пользователей. Информацию о необязательных программах можно донести до пользователя по-иному, например в виде объявления -- появляется окошечко, в котором пользователя информируют о наличии средств для загрузки, и он может выбрать один из двух вариантов: "установить сейчас" или "установить с задержкой".

PC Week: Как вы добиваетесь правильного применения ПО, установленного в организации? Наверное, надо учить людей разрабатывать процедуры его использования. Есть ли у вас стандартный метод решения этих задач?

Дж. Д.: Это действительно деятельность, которой ИТ-отдел особо не занимался до нынешнего года, это была прерогатива HR-подразделения. Но HR-служба более заинтересована в обучении людей работе со сложными системами. А для систем класса Office политика состояла в следующем: есть новые продукты или сервисы, пожалуйста -- пользуйтесь. Никакой подготовки, тренинга, рекомендаций, как с максимальной отдачей с точки зрения производительности труда всем этим пользоваться.

Но в этом году я нанял человека, задача которого -- обучение сотрудников. Он будет находиться в постоянном контакте с ответственными за разные службы, организовывать предварительное обучение перед запуском в эксплуатацию того или иного нового сервиса либо продукта, разъяснять порядок внесения в ПО усовершенствований, улучшений. Это обучение должно быть простым, недорогим и одновременно эффективным.

Самым ярким примером подобной деятельности является развертывание новой версии офиса -- Office 2003. Раньше люди самостоятельно приспосабливались к новой версии, не пытаясь целенаправленно понять, какие в ней появились дополнительные функции. В случае чего они взаимодействовали с группой разработки, отправляли им отклики. Теперь же освоением продукта руководит специально назначенный сотрудник. Он собирает информацию, на ее базе готовит презентацию, где рассказывает, как использовать вновь появившиеся функции, что хорошего в новой версии, какие у нее особенности и полезные подсказки. Этот сотрудник уже несколько раз лично проводил подобную презентацию, кроме того, ее записали и сделали доступной как потоковое видео через интранет.

PC Week: Некоторые российские компании пытаются подсчитывать объем ИТ-услуг, предоставленных ИТ-службой бизнес-департаментам, а затем выставляют внутренний счет за услуги. Например, они вычисляют, сколько времени ИТ-специалист потратил на решение задач конкретного подразделения. Использует ли Microsoft такой подход?

Дж. Д.: Что касается обычных вещей, которые входят в Pull-меню, то здесь мы напрямую выставляем счета заказавшим подразделениям. Есть и другие моменты, за которыми мы следим: если, к примеру, кто-то устанавливает на сервере или в центре обработки данных ресурсоемкое приложение, выходящее по своим масштабам за рамки обычных, то мы выставляем счет за использование дополнительных ресурсов, выделяемых под данное приложение.

Я бы сказал так: в вопросе взимания платы с пользователей за задействованные ресурсы мы исходим не из принципа полного покрытия или полного распределения всех затрат, а смотрим на данный процесс скорее как на механизм стимулирования и управления поведением пользователей. Если есть какое-то стандартное и более дешевое решение, мы его предоставляем бесплатно, но если заказчики предпочитают более сложные решения, то они должны за это платить.

PC Week: Другой вопрос, который в этой связи возникает, -- это ответственность ИТ-персонала за принимаемые решения. Применяются ли у вас соглашения об уровне обслуживания? Какими способами вы поддерживаете нужное качество сервиса?

Дж. Д.: Соглашение о гарантированном уровне обслуживания у нас есть. Имеется и система сбалансированных показателей, в которых прописаны целевые уровни сервиса, которые мы должны предоставлять. Мы отслеживаем выполнение этих показателей, преследуя две цели. Во-первых, для себя -- мы контролируем собственное качество работы, используя эти данные для стимулирования оплаты труда; в частности, моя зарплата будет зависеть от того, насколько высокие показатели я обеспечиваю.

Кроме того, такие соглашения способствуют повышению удовлетворенности заказчиков. При этом очень важно, чтобы заказчик понимал, на что он имеет право, а если у него возникают другие потребности, чтобы он мог перейти на другой уровень обслуживания.

Еще одно назначение договоров о гарантированном уровне обслуживания-- в измерении качества вносимых усовершенствований. Предположим, у меня есть проект по внедрению дополнительных ресурсов, по возможным доработкам. Обоснованием целесообразности его реализации служит уверенность в том, что он будет способствовать повышению качества обслуживания клиентов.

Те, кто реализует такого рода проект, берут на себя обязательства обеспечить определенный эффект от подобной работы. Выполнение этих обязательств отслеживается, а люди, выполнявшие проект, поощряются или наказываются -- в зависимости от того, насколько хорошо им удалось его выполнить.

PC Week: А как вы оцениваете риски проектов, связанных с внедрением определенных ИТ? Есть ли какие-то методологии, чтобы сказать: "Да, это очень рискованный проект, высока вероятность того, что мы не успеем завершить его вовремя или в рамках бюджета"? Как вы оцениваете цели проекта и как построена система ответа на угрозы ему и распределения приоритетов внутри него?

Дж. Д.: Мы используем простые методы управления проектами. В частности, устанавливаем некоторую базисную линию: сначала реализуется отдельный этап, к концу которого должны быть достигнуты заранее запланированные результаты.

По ходу работ уточняется их объем и определяется уровень риска, с которым придется столкнуться в дальнейшем. Это, в общем, стандартный прожект-менеджмент, способствующий "прорисовке" всех процессов и рисков и дающий понять, какое влияние оказывает изменение одного звена на остальные звенья.

Основной метод состоит в том, чтобы опираться на пилотные проекты. Выбирается ограниченный объем работ, где данный проект может быть выполнен в небольшом масштабе, с тем чтобы минимизировать риск от его неудачи.

Проводится быстрая реализация с участием небольшой группы людей. Потом привлекаются разработчики, пользователи, анализируются результаты пилотного проекта и в зависимости от этих результатов планируется его развертывание в более широких масштабах.

Часто при осуществлении пилотных проектов возникают серьезные проблемы, но это редко приводит к остановке более крупного проекта. Проблемы эти мы стараемся решить оперативно, чтобы можно было продолжить работу.

Например, когда тестируется бета-версия, зачастую обнаруживается некоторое количество критических ошибок, и пока подобные ошибки не будут устранены, продукт не может быть выпущен на рынок. В таком случае на ее устранение бросаются основные ресурсы.

PC Week: Как у вас построены системы мотивации сотрудников службы ИТ и поддержки их компетенции?

Дж. Д.: Два раза в год мы проводим так называемый "опрос Microsoft" (MS Pool) -- один более масштабный, другой поуже. Оба эти мероприятия сводятся к установлению обратной связи с нашими сотрудниками. Они получают анкеты с различными вопросами типа "как мое руководство принимает решения?", "удается ли мне найти равновесие между работой и личной жизнью?", "доволен ли я обучением, которое организует моя компания?". Изучив ответы, мы можем строить планы на будущее и вообще многое сделать для того, чтобы предоставить нашим сотрудникам необходимые условия для работы.

Кроме того, в прошлом году специально организовывались встречи между руководителями и сотрудниками, на которых шла речь о возможностях профессионального роста специалистов нашей корпорации, обсуждались существующие проблемы, давались советы, на что сотрудникам стоит обратить внимание, чтобы шагнуть на ступеньку выше по карьерной лестнице. Подобные встречи, учитывая их несомненную полезность, решено ввести в стандартную практику.

Определенные мероприятия проводятся и специально для ИТ-подразделений. Руководство Microsoft заботится о том, чтобы персонал этих подразделений чувствовал свою важность для компании в целом, собственную принадлежность к ней. Раньше часто бывало так, что сотрудники по поддержке плохо ассоциировали себя с продуктами и успехами корпорации на рынке, сегодня мы стараемся изменить эту ситуацию.

Например, в тех случаях, когда благодаря нашим усилиям вышедший в коммерческую продажу продукт стал раскупаемым, или когда не без нашей помощи Microsoft заключила выгодный контракт, или когда ИТ-служба смогла каким-то другим образом помочь компании в ее основной деятельности, мы стараемся, чтобы ее сотрудники также получали благодарности и признание своих усилий.

Я думаю, что если говорить о главном принципе, который нужно использовать для повышения мотивации ИТ-персонала в компании, то это обеспечение его должного положения в компании, создание надлежащего уровня взаимодействия между ИТ- и бизнес-подразделениями.

Необходимо, чтобы те, кто работал в ИТ-подразделениях, рассматривались не как люди, которые лишь поддерживают программы и аппаратные средства, но как специалисты, обеспечивающие максимальную отдачу от общей работы.

PC Week: Спасибо за беседу.