Все новости от 2 июля 2003 г.

Новая генерация наёмных работников решит структурные проблемы

Ольга Дергунова

Отечественная компьютерная отрасль сейчас сталкивается с двумя жесточайшими проблемами — разобщенностью и нехваткой профессиональных менеджеров. В решении их помогает опыт западных компаний. О том, как строится система управления и работы с кадрами в российском представительстве Microsoft, мы беседуем с его главой Ольгой Дергуновой.

PC Week: Ольга, за последний год число сотрудников московского представительства Microsoft сильно выросло. С какими проблемами вы при этом столкнулись?

Ольга Дергунова: Фаза роста организации характеризуется не числом сотрудников, не количеством денег в управлении, не размером проектов, а зрелостью руководителей направлений, их готовностью в момент скачкообразного роста взять на себя новые функции. И для меня этот год был больше посвящен внутренним вопросам, пониманию того, как должна измениться структура управления, я сама, руководители направлений.

Представительство еще до присоединения Navision переживало этап быстрого роста, и теперь, с учетом сотрудников Microsoft Business Solutions (ранее — Navision), оно фактически увеличилась более чем вдвое. Как должны быть отстроены все процессы взаимодействия?

Когда я погрузилась в эту задачу, мне стало менее интересно говорить о том, какой будет дистрибуция в следующем году, рынок персональных компьютеров в России или индустрия программного обеспечения. Меня больше стали занимать вопросы управления, а не конкретная, точечная применимость процессов, происходящих в индустрии.

Поэтому я пока перестала ездить на конференции. Моя задача сейчас — научить новых руководителей подразделений. Не старших менеджеров, которые за долгие годы работы в Microsoft пришли к этому знанию, а тот молодняк, который находится у них в подчинении.

До определенной степени я осталась в активной игре, например, участвую в формировании ассоциации АПКИТ как некоего гражданского института, который обязательно должен быть в индустрии.

Я считаю, что наличие среди старших руководителей консолидированной точки зрения на разные вопросы, не обязательно единой, но хотя бы консолидированной, очень важно. В какой-то момент это может качественно изменить тематику того, о чем мы говорим.

PC Week: Нет ли у вас впечатления, что стиль поведения руководителей многих компаний сильно изменился?

О. Д.: Конечно. Меняется генерация руководителей. Хотя новое поколение руководителей чаще всего приходит в начинающие компании, к реселлерам, в компании — разработчики ПО. Крупнейшие же компании в индустрии по-прежнему управляются теми людьми, которые стояли там десять лет назад.

Новое явление — возникновение слоя профессиональных наемных менеджеров. Пусть пока их значительно меньше, чем тех, кто хочет строить свой индивидуальный бизнес.

Текущее состояние рынка пока таково, что многие люди сегодня желают жить в своей “норке” и быть там хозяином, делать так, как считают нужным. К сожалению, часто это приводит к тому, что они теряют способность шире посмотреть на задачу.

Люди же наемного труда способны перерасти эту “закукленность” по мере увеличения масштабов бизнеса. Сейчас появляется новая генерация наемных работников, которые точно знают, что они делают хорошо, и хотят стать лучшими в своем деле.

И это качественно иная ситуация, чем та, что имелась на рынке труда пять лет назад. Тогда приходили люди и говорили, что просто хотят работать — неважно, что именно делать.

Эти изменения — фактически реакция на некоторые потребности рынка. Такая специализация вызвана прежде всего ростом крупных компаний. И мы сейчас в точке перегиба. Наемных менеджеров еще очень не хватает, но они появляются, а пять лет назад их вообще не было.

Все чаще встречаются и компании, которые заявляют, что им нужна определенная функциональная специализация того сотрудника, которого они ищут. И они уже начинают формировать спрос.

Я думаю, что в следующие год-два произойдет скачок — появится большая армия людей с формальным бизнес-образованием. Люди стали ценить то, что называется Master of Business Administrator (MBA).

Оно не отменяет наше высшее образование, но человек, осознавший, что он хочет инвестировать свой труд в приобретение знаний, уже достоин того, чтобы его оценивали по-другому. Получив MBA и поработав год-два, он лучше понимает, как должно идти развитие компании. Образуется новая генерация рабочей силы.

Ручеек еще тоненький. Катастрофически сложно набирать руководителей подразделений. Отсутствие “свежей крови” на этих позициях приводит к некой зацикленности, если ты растишь кадры внутри компании.

PC Week: Казалось бы, у Microsoft не должно быть проблем с кадрами. Почему не хватает руководителей подразделений?

О. Д.: Такой человек должен обладать тремя характеристиками — хорошим пониманием технологий, правильным осознанием бизнес-процессов и развитыми лидерскими качествами. Однако все три компонента в одном человеке встречаются редко.

Обычно бывает два из трех. Дальше — вопрос комбинаторности. Можете ли вы себе позволить хорошего технаря с лидерскими качествами на должности руководителя подразделения по продаже офисных пакетов? Вряд ли. Можно ли назначить руководителя с хорошими бизнес-skills, с хорошими бизнес-качествами на продажу .NET?

Нет, наверное, — скорее такого менеджера поставишь на направление Office. А дальше пошла шахматная задача — какой набор знаний применим для той или иной позиции.

PC Week: Какой черты чаще всего не хватает?

О. Д.: Как ни странно, знания технологий. Связь технологии и бизнеса сегодня еще слишком сложна. Люди с хорошим профессиональным технологическим образованием исторически гнушаются идти в бизнес. Люди из бизнеса с трудом понимают технологические задачи, потому что у них нет этой основы.

Красный диплом МФТИ потому и хорош, что этот вуз дает системный взгляд на предмет. Неважно, какую ты задачу решаешь — технологическую или бизнес. Вопрос в конечном итоге в системности и масштабности того образования, которое получил человек.

Очень интересно во время собеседования задавать вопрос: “Почему ты пошел в этот институт?”. Если человек говорит, что у него была цель, мечта, это значит, что он в возрасте семнадцати-восемнадцати лет смог поставить перед собой задачу и каким-то образом ее решить, то есть это свидетельствует о его целеустремленности.

Вот такая целеустремленность, помноженная на желание работать, — идеальный набор качеств руководителя.

Откуда их таких брать? Должен появиться рынок, на котором люди смогут научиться управлению. Я не уверена, что во многих российских компаниях работникам, даже на руководящих позициях, дано право принимать решения, которые способствуют их формированию как руководителей.

PC Week: А не значит ли это, что отличный профессионал нового уровня, о котором вы говорите, — это человек, прошедший уровень своего бизнеса, где он имел возможность в полном масштабе принимать решения?

О. Д.: Может быть, может быть. Я не отрицаю ценность опыта, приобретенного при управлении собственным бизнесом. Просто люди из собственного бизнеса с трудом вживаются в роль наемных менеджеров. У предпринимателей самооценка всегда завышена.

Это их делает успешными, потому что они не видят препятствий, через которые прыгают, — это из теории управления. Они чувствуют свое величие настолько, что все препятствия кажутся им незначительными. Но все же кто-то перепрыгивает, а кто-то нет.

А потом наступает порог, когда человек должен спросить себя: “В этом бизнесе я могу прыгать дальше? Или мне нужно остановиться и сказать себе — пора искать что-то другое? Да, я вырос из маленькой структуры, я в нее больше не вписываюсь.

Я хочу учиться, мне нужно пойти в большой бизнес. Я готов на пятую, седьмую, десятую роль в крупной компании, для того чтобы набрать себе новый потенциал и, может быть, опять дальше рвануть”. Процент таких людей очень маленький. Я видела одного-трех из достаточно большого числа людей, которых проинтервьюировала.

Чаще всего человек, руководитель малого бизнеса, не может сказать себе: “Пора остановиться, я больше не хочу этим заниматься”. Просто потому, что у него качества другие.

PC Week: Может так статься, что со временем находить таких специалистов станет еще труднее. Нынешняя российская система образования разваливается. Произошло вымывание преподавателей среднего возраста. Если мыслить тактически, то, конечно, коммерческие компании не должны вкладывать в образование, но если стратегически, то компании такого типа, как Microsoft, вполне могут попытаться как-то помочь тому же МФТИ и начать ковать специалистов для себя.

О. Д.: Вы абсолютно правы, этим нужно заниматься. Но здесь сложно избежать трех серьезных проблем. Во-первых, инвестор не должен диктовать программу образования. В Америке это разнесено и осуществляется через систему грантов.

Ты можешь дать деньги, но имеешь совещательный голос. Консолидируется много грантов, что нивелирует влияние каждого конкретного желающего помочь.

Вторая проблема — это отсутствие методистов внутри технологических компаний, даже крупных. У нас нет людей, которые могли бы судить о полезности учебных курсов не по собственному студенческому опыту, а на уровне системного знания.

Третья — это наличие “критической массы” людей внутри того института, в который ты идешь. Они должны не только хотеть что-то изменить, но и находиться на позициях, которые позволяют что-то менять. К сожалению, часто эта группа лиц либо очень узка, либо очень разнородна, так что не возникает критической массы, приводящей к изменениям в данном конкретном вузе.

В какой-то момент ты понимаешь, что тебе нужно думать не о сумме выделяемых денег, а о создании критической массы администраторов, научных руководителей и конкретных преподавателей внутри высшей школы, которым можно отдать деньги в управление и которые могут что-то реально изменить. Можно прийти в вуз и дать денег. Не вопрос. Но ничего не произойдет.

Внутри индустрии все говорят о том, что надо бы как-то помочь высшей школе, но реального центра генерации силы, который бы консолидировал все идеи, пока нет. И понятно, почему. Этим нельзя заниматься в дополнение к своему основному занятию.

Никто из руководителей компаний на сегодняшний день, даже в Microsoft, не готов сказать своему сотруднику — ты работал в Минвузе, у тебя степень, у тебя опыт преподавания, я знаю, что ты можешь. Давай, ты бросишь то, чем сейчас занимаешься, мы продолжим платить тебе зарплату, иди, на общее благо консолидируй индустрию.

PC Week: Понятно, что все стоит денег, но зарплата одного человека — это не так уж много...

О. Д.: А один ли требуется человек? Не один. Нужно создать некую систему. Может быть, нам удастся это сделать через ассоциацию, но пока мы далеки от этого. Мы пока не готовы даже выделить какую-то освобожденную группу, которой ассоциация будет платить зарплату, чтобы в ней не ощущалось “привкуса” компаний, на чьи деньги эта группа существует.

PC Week: Ольга, а вам не кажется, что это связано с той кадровой проблемой, о которой мы говорили до этого? Что фактически есть люди двух складов — есть менеджер, работающий в структуре, готовый принимать на себя только узкую, ограниченную ответственность.

А есть бизнесмены, способные принимать на себя ответственность целиком, но при этом и все полномочия, которые только возможны, а также и все риски. И получается так, что в крупных структурах собираются люди, не готовые принимать очень рискованные решения.

В частности, образование — это, в принципе, очень рискованная область для инвестиций. Теоретически ясно, что они окупятся, в целом для страны или в целом для рынка. Но они могут не окупиться для конкретной компании. И проблема как раз в боязни принять это решение, проистекающей из того, что в структуры приходят люди, которые не готовы рисковать.

О. Д.: Это не вопрос риска, не вопрос боязни, как мне кажется. Я их называю длинной и короткой игрой — на сколько шагов вперед ты смотришь и какой процент денег из текущего бизнеса ты готов выделить на долгий срок.

PC Week: Долговременная игра всегда рискованна...

О. Д.: Банкиры говорят — неудачная спекуляция становится длинной инвестицией. Об инвестициях в образование нужно сразу себе честно сказать — мы их просто подарили.

Не все готовы взять из текущего бизнеса “кусочек” денег и инвестировать их в будущее. Для этого компания должна обрасти неким “жирком” и устойчивостью. А еще — социальной ответственностью.

PC Week: Складывается впечатление, что вопрос социальной ответственности в компаниях сейчас почти не стоит.

О. Д.: В большинстве своем — да. Социальная ответственность на самом деле вещь очень интересная. Социальная ответственность перед обществом не возникнет у компании, не чувствующей себя ответственной перед клиентами, которых она обслуживает.

И в какой-то момент понимаешь, что то, как ты относишься к своим клиентам, работает либо на тебя, либо против тебя.

Образование — это хороший индикатор нашей зрелости в этом вопросе. А наша неспособность консолидироваться — она временна. Мы придем к необходимости объединения — так же, как мы пришли к ассоциации.

Пускай пока она не так хорошо работает, как хотелось бы, пускай есть минусы, но то, что первые лица правления два раза в месяц собираются и говорят на общественные темы, а далее обсуждение этих тем происходит в более мелких группах, — это, на мой взгляд, прорыв.

В основном благотворительностью занимаются западные компании. У них эта философия — часть ценностей, которые исповедуют люди. И не потому, что они обязаны, а потому, что для них это часть их “я”. А с другой стороны — это интегрированный процесс, так как благотворительность имеет продолжение в бизнесе.

PC Week: А как сейчас могут действовать российские компании?

О. Д.: Только продвигая эти проекты и потихонечку развивая, как ни странно, следующий механизм гражданского общества, который называется негосударственная благотворительная организация.

На сегодняшний день в России перед тем, как отдать деньги в какой-то фонд, нужно сто пятьдесят раз посмотреть, чем этот фонд занимается и как он деньги тратит. Ты, как организация, готов отдать на благотворительные цели миллион долларов, если тебе дадут прозрачный отчет об их расходах.

Но в России никогда в жизни никто не отдаст миллион в управление третьей организации, потому что нет уверенности в том, как их потратят.

И до тех пор пока не возникнут механизмы, специальные фонды, обслуживающие эти потоки, благотворительность не заработает. Сейчас же мы пытаемся точечно воздействовать на процесс. Но, еще раз повторю, мне кажется, что ситуация меняется, и меняется в лучшую сторону.

PC Week: Спасибо за беседу.