Все новости от 18 ноября 1998 г.

Сергей Эскин

Недавно генеральный директор дистрибуторского центра «Дилайн» Сергей Эскин, совмещавший эту должность с работой старшего вице-президента группы компаний IBS, перестал руководить «Дилайном». Сегодня он рассказывает „@“ о том, как и почему было принято такое решение, о неудавшейся попытке перестроить Merisel по образу «правильного дистрибутора», о создании «Дилайна», а также развенчивает миф «о правильности дистрибуции».

— Действительно, я перестал быть генеральным директором «Дилайна», но это решение ни для кого не было неожиданным, — мы готовили его больше года.

Около полутора лет назад меня назначили старшим вице-президентом группы компаний IBS, и с тех пор мне приходилось, по сути дела, совмещать две должности. Это было непросто: с одной стороны, я отвечал за бизнес «Дилайна», с другой — курировал деятельность всей дистрибуторской части холдинга, в которую, как вам известно, входит еще и компания Dell Systems. Хотя эти две компании работают в разных областях рынка информационных технологий, они все равно сталкиваются, поскольку обе — заметные игроки, а наш рынок не слишком велик. Поэтому, если «Дилайн» проводит какую-нибудь маркетинговую акцию, например, распродает устаревающие модели компьютеров, то Dell Systems непременно это почувствует, и наоборот. Всякий раз мне приходилось принимать очень взвешенные решения, имея на голове две шапки одновременно — руководителя «Дилайна» и старшего вице-президента группы компаний. Было крайне сложно постоянно искать компромисс интересов, поэтому год назад мы решили уменьшить круг моих обязанностей и освободить от должности генерального директора дистрибуторского центра. Тогда же я начал передавать дела начальнику отдела продаж Георгию Полихрониди. С его заменой у нас возникли трудности. Мы попробовали трех человек, прежде чем нашли подходящую кандидатуру — пришедшего к нам весной этого года Вадима Перепелицу. Георгий уже практически передал ему дела, мы были готовы объявить о кадровых изменениях в группе компаний, но тут наступило 17 августа. На фоне происходящих на рынке событий мы решили немного повременить с нашими кадровыми новостями и объявили о назначениях только тогда, когда обстановка немного стабилизировалась.

Оставив пост генерального директора «Дилайна», Сергей Эскин займется исключительно курированием дистрибуторского направления деятельности группы компаний IBS.

— Что же касается меня, то никаких кардинальных изменений, кроме сужения круга моих служебных обязанностей, не произошло. Передо мной не стоит задача координации деятельности «Дилайна» и Dell Systems, раздача им каких-либо руководящих указаний. Это полностью самостоятельные компании, которые работают по заранее утвержденным на Совете директоров бизнес-планам. Основная моя функция — разработка долгосрочной стратегии, которая должна вести к успеху как отдельные компании, так и холдинг в целом.

До создания «Дилайна» Сергей Эскин пытался перестроить Merisel, где в то время работал начальником отдела продаж.

— Когда я еще работал в Merisel, у меня в голове родился образ компании, которая, по моим представлениям, имела бы прочную долговременную стратегию и могла завоевать рынок. Я представлял себе эту компанию буквально в деталях — схему организации back office, куда входит склад, вся технология финансовых взаимодействий с дилерами и финансовое управление компанией в целом, устройство отделов продаж, логистики, понимал, как строится маркетинговая политика. Вместе с начальником отдела логистики Алексеем Макаренко мы пытались воплотить всю эту технологию в Merisel. К началу IV квартала 1993 года мы создали там сложный конвейер, который, скрипя и едва двигаясь, провез сначала одну коробку, потом еще одну и так далее. Понятно, что только что созданный механизм не в состоянии выйти сразу на проектную мощность, должно пройти время: в новых условиях должны поработать люди, неучтенные процедуры надо прописать и отработать… Видимо, это моя вина, что я не объяснил этого президенту Merisel Михаилу Краснову. К концу года Merisel подвернулось несколько крупных сделок, и Краснов спросил меня, можем ли мы их выполнить по новой технологии. Разумеется, шансов выполнить обязательства у нас не было, и я честно сказал об этом. Тогда руководство Merisel сочло, что такая технология им не нужна, и компания продолжила работать, как говорится, по старинке. Ну, а раз мои представления о том, как должна работать дистрибуторская компания, стали сильнее расходиться с практикой Merisel, значит, настала пора уходить.

Одна из легенд группы компаний IBS гласит, что Сергей Эскин, покинув Merisel, отправился в IBS, чтобы произвести на свет «Дилайн», и этот процесс занял ровно 9 месяцев.

— Дело было так. На банкете, посвященном открытию выставки Comtek (это было в апреле 1994 года), я случайно разговорился с Анатолием Карачинским. Мы обменялись своими представлениями о бизнесе, и я выяснил, что его может заинтересовать создание именно такой дистрибуторской компании, которую я описал ему в общих чертах. Возможности реализации моих идей мы обсуждали с апреля по август. Из Merisel я ушел в середине лета, и мы принялись делать в IBS дистрибуторский центр. С августа 1994 года и до своего открытия «Дилайн» не продал ни одной коробки, — мы занимались построением компании.

А построить такую компанию, как «Дилайн», — это, я вам скажу... До сокращения в «Дилайне» работали 170 человек, и нам надо было подробнейшим образом «прописать» взаимодействие всех этих людей, каждый участок их деятельности, каждую операцию. Мы заранее описали и просчитали все функции дистрибуторского конвейера.

Сначала определили множество поставщиков, разработали способы доставки от них товаров, схему их хранения. Построение грамотного склада — отдельная проблема. На складе дистрибутора ежедневно находится около 300 тонн оборудования: это примерно 10 тысяч единиц товара, ассортимент насчитывает примерно полторы тысячи наименований. Вы представляете себе, что это такое — обработать 500 заказов в день? Мы установили норматив: один заказ должен быть собран за 4 минуты!

Девять месяцев ушло на то, чтобы прописать всю технологию работы компании, включающую не только подборку заказов, но и схемы приемки денег, отгрузки товаров, приемки товаров, порядок взаимодействия с дилерами, основные механизмы маркетинговых программ и другие вещи, необходимые для большого бизнеса. Все это нужно было для того, чтобы впоследствии, через 3–5 лет, когда уже не будет времени на перестройку компании, она работала как четко отлаженный механизм.

И только когда все детали были проработаны, мы устроили торжественную презентацию компании.

21 марта 1995 года — официальная дата появления на свет компании «Дилайн». Именно с этого дня в отечественной компьютерной прессе зазвучало словосочетание «правильный дистрибутор».

— На самом деле, не существует такой физической величины — «правильность» дистрибутора. Это — один из старательно культивируемых нами мифов, такой маркетинговый ход. Лозунг о «правильном дистрибуторе» в свое время настолько поразил умы людей, что до сих пор можно услышать, как солидные и уважаемые в бизнесе люди на полном серьезе рассуждают о «правильных» и «неправильных» дистрибуторах. На самом деле, «правильность» дистрибутора измеряется толщиной бумажника: если денег в компании достаточно, — значит, она действует правильно. Механизм, придуманный и воплощенный нами в «Дилайне», позволяет на долгосрочной основе стабильно зарабатывать неплохие деньги. Это и есть критерий правильности. В основу бизнеса компании было заложено несколько простых постулатов. Например, принцип win-win или «обе стороны должны выигрывать от сделки». Поэтому «Дилайн» ведет себя открыто с дилерами. Если, скажем, сервер Hewlett-Packard не может быть поставлен раньше, чем через 8 недель, то дилер вправе это знать и принимать решение, исходя из этой правдивой информации.

На сегодняшний день, чтобы быть интересным дилерам, дистрибутор должен иметь на складе запас примерно на 10 млн $, примерно столько же — в транзите.

В настоящее время Сергей Эскин руководит проектом строительства единого склада группы компаний IBS.

— Этот современный полностью автоматизированный склад IBS создает целевым образом для «Дилайна». Его площадь — 6 тыс. кв. м, 4–5 ярусов хранения. К складу пристроен рассчитанный на 300 человек офис, со своей столовой. Структура офиса полностью повторяет оргструктуру «Дилайна». Когда мы закончим строительство, этим складом будут пользоваться все компании холдинга.

По признанию Сергея Эскина, он очень не любит работать.

— Да, не люблю, как ни крамольно это сегодня звучит. Если кто-то думает, что мне нравится ходить в костюме, сидеть в кабинете, о чем-то думать и раздавать ценные указания, то это не так. Если бы не необходимость зарабатывать себе на жизнь, то я бы сидел дома и читал книжки. Вот читать — это я люблю. Есть книги, которые сформировали меня как личность. Герман Гессе, «1984» Оруэла, Кафка. Сейчас перечитываю Достоевского.

Или гулял бы, на горных лыжах катался, в теннис играл — мне нравится активный образ жизни. Хотя, может быть, мне только кажется, что я так мог бы провести всю жизнь, ведь постоянно долгое время заниматься этими вещами мне не удавалось, — всегда приходилось много работать. И когда я был системным программистом сначала на кафедре АСУ МИНГ им. Губкина, а затем в ВЦ НИИПИ Генплана, и потом в Merisel. На старте «Дилайна» работали вообще без выходных, хотя сейчас я стараюсь все дела укладывать в пять рабочих дней.

В последнее время увлекся гольфом. Несколько лет назад меня к этому приохотил Карачинский.

Раньше любил путешествовать на машине. Как-то с приятелем мы проехали в течение месяца по маршруту Москва—Волгоград—Астрахань—Махачкала—Орджоникидзе, затем все побережье Черного моря, Кавказ, оттуда переправились в Крым, а потом — в Прибалтику. Вернулись в Москву из Санкт-Петербурга. В общей сложности, покрыли примерно 10 тыс. км. Но сейчас предпочитаю на большие расстояния перемещаться самолетом.

Резюме

Сергей Эскин, старший вице-президент группы компаний IBS, 34 года.

Учился в МИНХ и ГП им. Губкина.

Женат, сыну 4,5 года.

Любит французские вина и блюда, а также китайскую и японскую кухни.